Vi er mange, der har et uafklaret forhold til vores egen kontrol.
Vi bekymrer os om og brokker os over forhold, vi ikke kan ændre: Trump-idioti, DSB-forsinkelser, sommerkulde, ledelsesmæssig inkompetence. Og de fleste af os udnytter ikke den kontrol, vi rent faktisk har til at indrette vores (arbejds)liv som vi ønsker, fordi vi er bundet af selvskabte, usynlige bånd, der er spundet af bør, skal, kan ikke, nødt til.
Hvis du har ledelsesansvar, har du oplevet medarbejdere, der altid tog lidt mere på sig end andre. Som altid var villige til at yde en ekstra indsats, hjælpe en kollega, tage de kedelige opgaver. Og du har sikkert værdsat det. Hvem værdsætter ikke mennesker, der bærer lidt ekstra? Men du har måske også haft medarbejdere, der ikke var enig med dig, og som udtrykte deres holdning til, hvad du burde eller ikke bude gøre. Kort skrevet, som blandede sig i dit ansvarsområde. Og dem har du sikkert værdsat lidt mindre.
Begge typer rækker ud over deres egen kontrol, ud over deres mandat. Den første type er en gave. Den anden kan være irriterende.
Længere nede finder du en ansvarlighedsmatriks, du kan downloade og bruge til egen reflektion eller samtaleværktøj.
Overansvarlighedens pris
Jeg kender de irriterende typer. Det er ofte samvittighedsfulde mennesker med dyb faglig viden, en veludviklet analytisk evne og sans for kompleksitet og sammenhæng. De spotter fejl og mangler og kan ikke lade være med at gøre noget ved det.
Når jeg så påpeger at de blander sig i forhold, der ikke er deres ansvar, svarer de: ”Jamen han burde… ” eller ”Men hun er jo nødt til…”
Og det er jo ganske rigtigt.
Den form for overansvarlighed er slidsom. Den kan tære på nervesystemet, fordi samvittighedsfulde mennesker reelt oplever noget som deres ansvar, selv når det ikke er det. Kroppen registrerer det som en trussel, der aldrig løser sig. Det er lederen, der bekymrer sig om direktionens budgetoverskridelser. Det er konsulenten, der giver gode råd, ingen har bedt om, fordi hun ikke kan holde ud at en problemstilling ikke bliver løst.
Det er en form for selvpålagt magtesløshed. Og magtesløshed, selvpålagt eller ej, kan føre til både overbelastning og stress.
Det er jo værd at huske på at et arbejde er en kontraktuel aftale, hvor du får en given løn for et varetage et givet ansvar. Hvis du påtager dig et ansvar, der rækker udover dit mandat, så kan det være moralsk meningsfuldt, men fysisk og psykologisk giver det ikke mening.
Underansvarlighedens tab
Og så er der modpolen. Dem, der venter på at andre tager ansvaret, initiativet, løber risikoen. Dem er jeg ikke så optaget af. Møder dem kun yderst sjældent og gætter på at der ikke er mange blandt mine læsere. Så lad os springe den form for underansvarlighed over.
Meeen – rigtig mange, også jeg selv – udviser en anden form for underansvarlighed, hvor vi ikke udnytter den kontrol vi reelt har. Vi har selv formet fængslets tremmer og tror ikke vi har adgang til friheden. Vi udnytter ikke vores valgmuligheder af frygt. Vi bliver inden for vores komfortzone.
Det er os, der bliver i jobbet selvom det både keder og udmatter os. Os, der ikke springer ud som kunsterne, selvstændige, håndværkere, studerende, rejsende, fordi vi er bange for xyz. Og i stedet for at se vores frygt eller forfængelighed eller komfort i øjnene, så bruger vi termer som ”nødt til, kan ikke, skal” og sproget bliver til virkelighed. Den ene dag tager den anden på kontoret, foran skærmen, i møde.
Det er os, der en dag vil spørge os selv. ”Hvorfor i alverden gjorde jeg det ikke? Hvorfor forfulgte jeg ikke drømmen, da jeg havde muligheden?”
Hvad lærte din barndom dig om ansvarlighed?
Overansvarlighed formes tidligt. Det er det opmærksomme barn, der mærker stemningen i rummet og som aflæser de voksnes tilstand og tilpasse sig. Det er barnet, der opdager, at ansvar giver anerkendelse og kærlighed.
Det er ofte storebror og storesøster, der udvikler overansvarlighed. De fik måske en rolle, som de lærte at udfylde: hjælpe mor, passe på de små, være fornuftig når forældrene er i krise eller bare trætte. Nervesystemet lærer at når barnet påtager sig et ekstra ansvar, så er der ro og når barnet får øje på et ansvar, der ikke er taget af andre i familien, så føles det ubehageligt.
Rollen bliver en identitet, en måde at være på, et mønster, der følger med ind i voksenlivet og ind på arbejdspladsen.
Men også enebørn kan udvikle overansvarlighed. Her er det de voksnes forventninger, der samler sig på et enkelt barn. Der er ingen andre at dele opmærksomhedsbyrden med, ingen søskende at pege på når noget går galt. Og så er der skolen: Lærere, der tidligt lægger ansvar på de dygtige børn, der bliver bedt om at hjælpe andre, holde roen, tage en uofficiel voksenrolle, som om det var en anerkendelse og ikke en byrde.
Underansvarlighed formes også tidligt. Det er barnet, der lærte, at andre nok skal ordne det. Måske fordi der var en storesøster, der tog sig af tingene. Måske fordi forældrene greb tidligt ind, løste problemerne før barnet nåede at selv at prøve, og dermed lod barnet vide: du kan ikke selv, du skal have hjælp, det er farligt at prøve. Eller det er barnet, der blev straffet for at tage initiativ, kritiseret når det gik galt, lært at det var sikrest at holde sig tilbage, lade andre bestemme.
Og så er der dem, der aldrig lærte, at livet faktisk kunne formes. At kontrol ikke bare handler om at passe ind, levere til tiden, holde styr på tingene, men om noget langt større: at man faktisk kan bestemme hvordan man vil leve. At man kan bryde rammerne, flytte dem, bygge nye.
Det er ofte børn der voksede op i miljøer, hvor livet var givet, ikke valgt. Hvor far havde det samme job i 30 år, hvor mor blev i et ulykkeligt ægteskab, hvor man flyttede derhen arbejdet var, hvor ferien var de samme to uger på samme sted. Og barnet lærte: sådan ser et liv ud.
Vælg dine kampe med omhu
Den overansvarlige kæmper de forkerte kampe, dem, der tilhører direktionen, bestyrelsen eller andre kolleger. De bruger energien på kampe, de ikke kan vinde, fordi de ikke har mandatet og ingen har bedt dem om at gøre det.
Den underansvarlige holder sig ude af kampen, lader andre sætte grænserne og bliver indenfor de streger, han eller hun selv har trukket. De slipper for risikoen, men lever med kedsomhed, meningsløshed og visheden om at være gået glip.
Vælg dine kampe med omhu. Ikke dem, der tilhører andre, men udnyt din kontrol og kæmp for dine muligheder, for friheden.
Næste kapitel
Siden Corona-tiden er antallet af mennesker, der henvender sig, fordi de er kørt træt i arbejdslivet, steget markant.
Det kan starte med kedsomhed, flad energi, manglende udfordringer eller bare oplevelsen af at have siddet i det samme møde hundrede gange. Du kører på rutinen, har både succeser og fejltrin bag dig, du har gjort det godt, men tanken om at gøre ”dette” 10 eller 15 år mere er lammende.
Eller det starter med en fornemmelse af langsomt at blive irrelevant. At dine ideer og forslag ikke bliver modtaget med samme begejstring. At folk taler hen over hovedet på dig. At dine kompetencer ikke længere har samme tyngde. Måske nogen har truffet beslutningen for dig, og du er blevet opsagt.
Eller måske din krop fortæller dig, at det du har kunnet i årtier, ikke længere er en mulighed. At du ikke længere kan rejse 100 dage om året eller brænde midnatsolien over mailen. At du er nødt til at lægge dit arbejdsliv om, hvis du vil være sund i sind og legeme.
Det er ikke et nyt spørgsmål. Jeg har arbejdet med det i 30 år. Men jeg har aldrig samlet det i en egentlig pakke med struktur, materiale og et rådgivningsforløb. Det har jeg gjort nu.
Forløbet hedder NÆSTE KAPITEL og er for dig, der skal gentænke dit arbejdsliv, men mangler retning og et sted at begynde. Du kan læse mere om forløbet her eller booke tid til en uforpligtende snak, hvor vi finder ud af om forløbet er noget for dig.
Her får du en klassisk konsulentmatriks (i pdf-format) – og nej, menneskelig kompleksitet kan ikke reduceres til fire bokse.
Men som samtaleredskab og udgangspunkt for refleksion er den nyttig:
Hvor befinder du dig oftest?
Og er det et bevidst valg?
Matriksen illustrerer hvordan det ser ud, når der er et godt match mellem vores mandat og vores oplevede ansvar – og når der ikke er.
