Billedet er udlånt af Phil Penman, en New York baseret fotograf, der tager pragtfulde – ofte sort-hvide – billeder af byer og mennesker. Du kan se hans arbejde her
Det er en af de ting, man først opdager længe efter det startede. Længe efter de første små signaler faktisk var der, men som man ignorerede eller tænkte var tilfældigheder. Men pludseligt en dag, har du fornemmelsen af ikke længere at blive inviteret med til vigtige samtaler, beslutninger træffes uden dig, du får informationen senere end andre i ledergruppen.
Og når du foreslår din chef at I skal drøfte situationen i Mellemøsten, svarer han at det har han allerede snakket med Susanne om, og at de har lavet en plan. Eller du opdager det, da du får en ny opgave, og ansvaret ikke helt følger med; du bliver bedt om at dele opgaven med en kollega, om at vende dine overvejelser med chefen inden du sætter noget i gang, og det lyder rimeligt, det lyder næsten som god ledelse, men du kan mærke at noget har forrykket sig, at der er kommet en afstand mellem dig og det, du plejede at have adgang til.
Du har tabt følingen med, hvad der foregår i organisationen, måske også med hvad kunderne egentlig ønsker, og du sidder med en fornemmelse af at være blevet lidt usynlig. Måske endda irrelevant.
Det begyndte for fem-seks måneder siden
Det sker for de fleste af os på forskellige tidspunkter i karrieren, og de første tegn er næsten altid så små og ubetydelige, at man overser dem og tolker dem som tilfældigheder og så en morgen vågner man med en klokkeklar erkendelse af ikke længere at have sin position, at kollegernes respekt og interesse er kølnet, at man er rykket fra inderkredsen til yderkredsen uden at have truffet en aktiv beslutning om det.
Det paradoksale er, at når man tænker tilbage, vil man som regel kunne se at det begyndte for fem, seks måneder siden eller mere. De små tegn vi ikke samlede op fordi vi havde travlt med at passe vores arbejde.
I min erfaring — og jeg har efterhånden lyttet tæt på 30 år til denne type historier — skyldes det næsten altid en af to ting, eller begge: at der har været for meget fokus på opgaven, og at man har svigtet i sin interessenthåndtering.
Det er altså ikke nok at være dygtig
Måske har du – som en del af mine klienter – en dyb modvilje mod det taktiske spil, der er en central del af en organisations styresystem. For nogle mennesker handler det om en instinktiv afsky for noget, der opleves som ufint; for andre er det troen på, at dygtighed og resultater burde være nok. Jeg kan kun være enig, det ville være dejligt om vi kunne agere autentisk og naturligt, også på de øverste ledelsesniveauer.
Men i mange organisationer er autenticitet og dygtighed bare ikke nok og derfor foreslår jeg at se det taktiske spil som forudsætningen for at kunne lave sin kerneopgave og som et spændende psykologisk spil, snarere end leflen for magten og småbeskidte deals bag lukkede døre.
At mestre det taktiske spil betyder blandt andet at forstå magtens anatomi, hvilket vil sige: hvem træffer hvilke beslutninger, og hvem konsulterer de i processen. Den officielle organisation afspejler selvfølgelig en del af beslutningshierarkiet, men giver sjældent det fulde billede.
Du skal også kunne håndtere dine interessenter; dvs. de mennesker, der har en interesse i dit område, dit projekt eller i dig selv. Interessenthåndtering kræver en villighed til at forstå andre, deres frygt og drømme og – som en af Snehvides gode feer – give dem, hvad de ønsker, og det er netop denne del, mange stritter imod.
Det føles som at snyde.
Og ja, sådan kan man se det, men en anden måde at se det på er, at det er i menneskets dybeste natur at tage sig betalt for sit arbejde.
Så hvis du vil have andre til at gøre noget for dig, ja, så må du betale dem i den valuta, der nu giver mening. De er ikke dine venner eller din familie; de skylder dig ikke noget. Interessenthåndtering er lederens salg. Ganske som enhver selvstændig ved, at man skal sælge sit produkt, således skal lederen sælge sit projekt/sin idé/sin interesse.
Det ville være dejligt om vi alle kunne slippe for salget, men det er en nødvendig forudsætning for at lave det, vi gerne vil. At sidde på kontoret i virksomhed og vente på at telefonen ringer med en ordre er indlysende usmart. At sidde med sine medarbejdere og vente på at resten af organisationen bidrager aktivt til afdelingens succes, er lige så naivt.
Så derfor bruger vi en del tid på at snakke taktik i mange af mine coachinger. Og selvom ordet i begyndelsen smager ubehageligt, finder folk for det meste en nysgerrig spænding ved at lære at læse spillet og beherske det. Og i de sjældnere tilfælde, hvor de insisterer på “bare” at løse deres opgave, så er der dog nu en forståelse af, at det kan man godt, men så må man acceptere ikke at blive inviteret med i de inderste beslutningscirkler.
Der er flere veje til at havne i yderkredsen: Du kan have satset på den forkerte person, på ham eller hende der tabte magtkampen. Du kan være for kvalitets- eller risikoorienteret til ens chefs smag; du synes selv du varetager dit professionelle ansvar, men chefen synes du er bremsende og negativ og mangler en can-do-attitude. Du kan have haft for meget fokus indad i en periode, på dit eget område, egne resultater og derved gledet ud af de relationer, som faktisk bærer indflydelsen.
Når vi er inde i vores eget rationale
Noget der sjældent tales om, er ensomheden i det, og skammen. For hvis man har været vant til at sidde i ledergruppen, til at have adgang, til at betyde noget, og pludselig sidder på en b-plads mens de andre diskutere, beslutter, handler, så er det en voldsom oplevelse, og man kan ikke tale med nogen om det, ikke med sine medarbejdere, for det at dele at man har tabt spillet vil kun forstærke tabet.
Organisationer er lidt som dyr: man beskytter ikke den sårede, man trækker sig fra den. Ikke af mangel på empati, men fordi den sårede ikke længere kan yde beskyttelse, og netop derfor bærer mange rundt på oplevelsen alene.
Der er også noget identitetsmæssigt på spil, for når en given position har defineret dig i mange år, med respekten, betydningen, fornemmelsen af at være i centrum … når alt det begynder at smuldre, så er det nemt at miste selvtilliden og begynde at tvivle på egen dømmekraft.
Det er vanskeligt selv at få øje på, hvad der er sket, fordi vi hver især ser tingene inde fra vores eget rationale, vores egne gode forklaringer og intentioner. Det kræver en særlig afstand til sin egen tænkning at se sine handlinger i perspektivet af andres normer, bedømmelser og interesser.
Netop fordi man ikke kan tale med sine medarbejdere eller sin chef om denne forskydning, bliver ensomheden ofte den største barriere for at handle. Så hvis du kan genkende fornemmelsen af ikke længere at være en del inderkredsen, kan jeg hjælpe dig med et blik udefra, før du beslutter hvad dit næste trin skal være.
Jeg tilbyder en fortrolig indledende samtale, hvor vi gennemgår din situation nøgternt og uden hensyn til interne relationer.
